Die Krankenhausreform, steigende Kosten und wirtschaftlicher Druck stellen insbesondere kommunale Kliniken vor schwierige Entscheidungen. Doch nicht alle Probleme lassen sich auf die politischen Rahmenbedingungen schieben. Krankenhäuser haben durchaus eigene strategische Handlungsspielräume.
Welche Verantwortung tragen dabei Geschäftsführungen und Aufsichtsgremien? Wie können notwendige Strukturveränderungen verständlich vermittelt werden? Und warum sind Transparenz und Kommunikation entscheidend für tragfähige Lösungen?
Darüber habe ich mit Prof. Dr. med. Astrid Weyerbrock, Medizinstrategin bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Curacon, gesprochen.
Prof. Dr. Astrid Weyerbrock über strategische Handlungsspielräume und die Bedeutung transparenter Kommunikation
Franka Struve-Waasner: Frau Prof. Astrid Weyerbrock, Sie arbeiten für Curacon. Was machen Sie dort genau?
Prof. Dr. med. Astrid Weyerbrock: Ich bin Medizinerin und habe auch sehr lange im Krankenhaus gearbeitet, in verschiedenen Positionen. Curacon ist eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und strategische Krankenhausberatung, die Krankenhäuser in Schwierigkeiten unterstützt.
Meine Aufgabe ist, im Team des Beratungsfeldes Gesundheitswirtschaft die medizinstrategischen Konzepte für diese Sanierungen und Restrukturierungen zu entwickeln, die Krankenhäuser heutzutage brauchen. Kurz gesagt, ich sorge dafür, dass auch in schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen die medizinische Versorgung gewährleistet ist und dass das medizinisch stimmig ist.
F S-W: Sie sind ja Medizinerin, wie kommen Sie sich unter den BWLern vor?
A W: Medizin kann man nur gut machen in guten Strukturen und in guten Prozessen. Das ist etwas, was ich über 25 Jahre im Krankenhaus als Oberärztin, leitende Oberärztin, und Chefärztin, Medizinstrategin und Ärztliche Direktorin immer gemacht habe. Ich habe darauf geachtet, dass die Abläufe und Strukturen in meiner Klinik gut waren, weil das wiederum auch zur Patientenzufriedenheit beiträgt. Dass man dafür BWLer braucht und dass man dafür Zahlen, Daten und Fakten benötigt, ist einfach wichtig. Man kann Kliniken nur neu ausrichten, Abteilungen neu strukturieren, wenn man die entsprechenden medizinischen, aber auch betriebswirtschaftlichen Daten hat.
F S-W: Wenn Krankenhäuser vor strukturellen Veränderungen stehen, ist auch der Aufsichtsrat mit seinen Mitwirkungs- und Kontrollaufgaben gefordert. In kommunalen Häusern gehören diesem häufig Kreis- und Stadträte an, die unterschiedliche berufliche Erfahrungen mitbringen und nicht alle mit der Krankenhausversorgung vertraut sind.
Wie würden Sie diese Mitglieder frühzeitig einbinden? Und wie lassen sich medizinische, wirtschaftliche und versorgungspolitische Zusammenhänge so vermitteln, dass der Aufsichtsrat Handlungsoptionen und deren Folgen fundiert beurteilen kann?
A W: Grundsätzlich geht es um „Kommunikation, Kommunikation und Kommunikation“ sowie Transparenz, was die Situation des Krankenhauses angeht – die wirtschaftliche Situation, die medizinischen Notwendigkeiten und ob es um Aufsichtsräte oder Kreistage geht oder um Mitarbeiter des Klinikums. Es geht immer um zielgruppengerechte Kommunikation. Man muss den Leuten auf Augenhöhe erklären, damit sie es verstehen und im Kontext der Krankenhausreform einwirken können und dies begründen, warum etwas notwendig ist und dann möglicherweise in Szenarien darstellen.
Was passiert konkret in einem Krankenhaus, wenn es z. Bsp. insolvent geht oder wenn bestimmte Veränderungen stattfinden und warum sie notwendig sind, sowie welche Folgen das hat.
F S-W: Aufsichtsräte oder auch Gesellschafter können auch die Strategie festlegen. Sie können zwar nicht ins operative Geschäft eingreifen, aber sie können zu mindestens die Schnittstellen festlegen.
A W: Ich denke, es ist extrem wichtig, dass die Träger und die Aufsichtsgremien ein Verständnis dafür haben, wie ein Krankenhaus funktioniert und welche schwierigen Bedingungen Krankenhäuser heutzutage haben, um dann als Aufsichtsgremium Entscheidungen der Geschäftsführung zu verstehen und entsprechend bewerten zu können. Dazu brauchen sie Kenntnisse darüber, wie ein Krankenhaus funktioniert und sich finanziert und eben auch, wie im Moment die Rahmenbedingungen in der Gesundheitswirtschaft sind, was Krankenhausreform, Leistungsgruppen, wirtschaftliche Rahmenbedingungen, das Umfeld des Krankenhauses betrifft. Das sind notwendige Informationen.
Das Aufsichtsgremium muss die Situation verständlich dargestellt bekommen, um tragfähige Entscheidungen zu treffen.
F S-W: Man macht sich ja das leicht als Landrat oder Landrätin oder auch als Geschäftsführer/in zu sagen, „die in Berlin sind schuld, die haben ja die Krankenhausreform in die Wege geleitet.“ Aber das erscheint mir vielleicht nicht ganz ehrlich. Welche anderen Argumente könnte man anführen, um bestimmte Strukturänderungen zu erklären?
A W: Wenn man ein Krankenhaus weiterentwickeln muss, gibt es immer Rahmenbedingungen, die man nicht beeinflussen kann. Das sind die Gesetzgebung des Bundes oder auch die Regelungen, die im entsprechenden Bundesland vorhanden sind. Damit muss man leben. Tarifsteigerungen, Kostensteigerungen und Begrenzungen sind ebenfalls dabei. Aber es gibt in der Strategie jedes Krankenhauses immer Bereiche, die man selbst gestalten kann. Wie gestaltet man sein Leistungsspektrum, welche Behandlungen bietet man tatsächlich an und mit welchem Umfang und in welcher Kostenstruktur?
Wie viel Personal hat man, wie viele Betten, wie viele OP-Säle, wie viele Funktionsbereiche leistet man sich? Das sind strategische Entscheidungen, die man steuern kann. Und das ist etwas, wo Aufsichtsrat und Geschäftsführung auf Augenhöhe und im Schulterschluss gemeinsam arbeiten müssen, um wirklich maßgeschneidert für die Versorgung der Bevölkerung in der entsprechenden Region die richtige Lösung zu finden.
Und das kann auch bedeuten, dass man in eine Richtung wachsen kann. Heutzutage bedeutet es leider, dass man in den meisten Fällen Versorgungsangebote überdenken und schärfen sowie verkleinern muss, gerade in Regionen, wo andere Häuser im Umkreis ähnliche Angebote machen.
Vielen Dank für das Gespräch.
